近日，好孩子集团荣获中国工业大奖引发了众多媒体的关注，新华社、中新社、澎湃新闻、消费日报等主流媒体先后采访了宋郑还主席，中玩协编辑站在行业角度也采访了宋总，请他分享了关于好孩子集团践行“中国制造向中国创造转变，中国速度向中国质量转变，中国产品向中国品牌的转变”的经验和体会，希望给业界同仁带来一些启发。

 

好孩子集团董事局主席、创始人宋郑还接受媒体采访

 

       一、中国制造向中国创造转变

       1、“我们不怕被抄袭，我们要做的事情就是自己打倒自己”  

       如何让世界认识到“中国创造”的硬核实力？宋总认为唯一的方式就是持续产品创新，这是好孩子集团从32年前的校办工厂发展成现在行业世界排名第一的跨国公司所依靠的最有效策略。

       宋总说：“其实好孩子是被逼出来的，刚起步的时候我们一无所有，我们只能四两拨千斤，出奇制胜。我们从来不看竞争对手做什么，更不怕被抄袭，我们要做的就是自己打倒自己，看自己在创新的路上是否一直领先，让模仿者永远跟不上我们脚步。”

 

       2、“好孩子做到的事其他的企业都可以做到”

       可以说做婴儿推车的公司不一定是个大公司，但能够在汽车座椅市场里站住脚的，尤其是在发达国家市场上站住脚的，一定是个有实力的大公司。

       因为汽车座椅这个品类是非常有技术含量的，它需要大量的研究投入。市面上汽车座椅品牌远远少于汽车品牌，为什么？因为它难做，责任大，且对安全要求高，一旦出现事故就能让企业赔到倒闭。宋总说：“我们的汽车座椅是世界上最安全的汽车座椅，我们花了多少个亿，才在技术上取得了突破，才达到了世界技术的最高水平。现在我们研发的下一代产品是人工智能的汽车安全座椅，把最前沿的科技应用进来，做到在撞击前的一刹那进行提前保护。”   

 

 

       宋总指出：“我们从产业价值链来讲，自下而上的5层结构：底层的是制造、供应，第二层是研发、设计，第三层是系统管理，第四层是用户运营，最上面是一个能够符合核心消费者个性化需求的品牌。最底层的结构就是一切的基础，是非常重要的。对于好孩子来讲，我们是从制造业走出来的，这是我们好孩子最核心的价值。所以我们认为，制造业和供应链的基础是打造上面几层结构，最终形成完整价值链的关键。”

       “这次疫情的冲击就展现了这一点，因为德国、美国的技术团队都来不了中国了，所有的技术问题都要依靠我们中国昆山总部的研发中心和制造中心，说明我们制造业是很重要的，可以说没有制造业就没有创新。”

 

 

       “要遏制仿造，就要真正意义上的鼓励创新。中国人是可以做好的，好孩子能做的事其他企业都能做到。价值链的5层结构，我们只把其中一层做到最好也很优秀。我们好孩子就对底层的制造、供应进行了大量的投入，未来的昆山制造基地将升级改造为数字化工厂，从生产到质检都会由数字化推动。我们要深度地打造工业基地，因为这不仅仅是我们制造能力的展现，更重要的是代表着我们的品牌基因，我们要用技术和匠心来表达我们的社会责任。”

       宋总指出，好孩子集团荣获中国工业大奖可以说是实至名归，因为它是具有示范性的，是从传统制造业走出的“中国工业蚂蚁雄兵”，其他企业也可以转型，去构建多层价值链，当行业内的所有企业都成为“蚂蚁雄兵”，这个行业就自然能实现飞跃。

 

       3、“创新的两大痛点，一是命中率，二是产品质量”

       宋总：“创新最痛苦的有两点，第一点是命中率，你可能创造出来100个产品，到最后能成功的只有10个；第二个痛点就是产品质量，在你不断创新的过程中，出现质量问题的几率大大增多，所以检测中心非常重要，它要保证新产品不但新而且质量好。为什么推车要在跑道上不停跑，汽车座椅要不停地撞，测试是解决两个痛点的最有效方法。”   

 

媒体团参观好孩子集团检测中心

 

       “所以我们销、研、产、服、供整个团队都要跟最终的结果挂钩。我们昆山的研发中心同事非常关心产品的上架时间、销售情况、用户反馈，因为研发设计是否成功最终的评判标准就是市场实际效果。比如疫情期间，好孩子在美国上市了一个汽车安全座椅产品‘阿波罗’，从研发到上市比计划提早了半年，这在疫情期间是一个非常重大的突破，说明我们的整条供应链都运转得非常高效。”

       好孩子集团的企业文化中有一句话叫做“为消费者贡献价值”，要求每一个部门、每一个个人都要思考“我”为消费者做了什么？贡献在哪里？不是说完成本部门的工作任务就可以了。研发人员必须关心质量，关心销售，关心成本，因为一个产品的成功不仅仅是设计本身的好坏，所以他们要去琢磨怎么能提升质量，怎么能降低成本。       

       宋总说：“我们的研发中心经常会遇到挖角，但是这个团队非常稳定。我想这和‘整个团队都要跟最终结果挂钩’的机制是有关系的。不仅仅是物质激励，还有荣誉感的培养。像这次阿波罗项目完成，我们是全公司大张旗鼓的表扬嘉奖，物质奖励也非常丰富，他们都很开心。”

 

       二、中国速度向中国质量转变

       1、“最不容易把控的品质就是看不见的品质”

       宋总说：“习主席讲三个转变、两个循环，这是好孩子一直在践行的。之前我们谈了创新，这是好孩子骨子里面与生俱来的基因，没有创新就没有好孩子。在第二个转变‘中国速度向中国质量的转变’也是我们一直坚持的。”

       30年前，好孩子集团就为了检验产品的质量建设了一条测试跑道，它模拟了世界上最恶劣的路况，将产品放到上面跑200公里以上，如果没有出现问题，那么质量有保证的。这是好孩子集团在成立之初，为了对自己的产品负责任想出的测试方法。

       宋总说：“最不容易把控的品质就是看不见的品质，一杯水里含有什么化学元素是看不到的。为了真正做到对消费者负责，1992年我们就买了一台价值50万元的法国设备来对材质进行化学检测。其实那个时候我们资金也很困难，公司内部也有人觉得没有必要，但是我知道只有这样做才是真正对消费者负责任。小孩子什么东西都往嘴里放，万一碰到有毒的材质怎么办？确保所有材料的化学检验都合格才是真正的高质量，也就是从那个时候我们开始创办了检测中心。”

 

 

       现在的好孩子集团拥有世界上设备最先进的检测中心，并建立了独立实验室的检测方式，以确保所有材质和每一道加工工艺中含有的化学元素都符合安全标准。如果企业想进入欧盟或美国市场，都可以在好孩子集团进行检测，这里的证书资质得到世界各国的认可。

 

       2、“把好质量关最重要的是提高我们的意识”

       宋总说：“把好质量关最重要的是提高我们的意识。1992年我就在公司广场上烧过推车的布套子，因为发现非常严重的粗制滥造问题，这是我们的耻辱。我们从品牌创建之初就提出‘关心孩子，服务家庭，回报社会’，做企业要有情怀，要对消费者负责。这个信念、意识是非常深入人心的，每一个好孩子的员工都必须有这个质量意识。”

       好孩子集团在把控质量时，首先保证的是较低的员工流动率，因为如果流动率高，培训成本就非常高，因为每一个新员工都需要基础的质量意识培训。其次，在技术方面，必须有科学的方法、工具和体系去保证生产中的质量管理，好孩子集团的管理体系是从食品和汽车行业引进的，又针对婴童用品的特性进行了调整。另外，好孩子集团还推出了一个“首席质量官”的概念，这个职位在公司很多决策上拥有一票否决权，确保在公司运营中贯彻“质量高于一切”的原则。几个方法叠加，确立了好孩子集团的“极致质量管理”。

 

       三、中国产品向中国品牌转变

       1、“从中国产品转向中国品牌，中国企业要做到卓越”

       宋总说：“习主席讲的第三个转变——中国产品转变为中国品牌，这点我们好孩子做到了。如今世界名流巨星用的都是我们的品牌，在行业内做到了世界最好。好孩子旗下的三个品牌，Cybex、GB、Evenflo汽车安全座椅，即使疫情期间，在欧洲市场还保持了强劲增长，这是非常不容易的，因为行业本身总量没有增长，我们的增长就只能是抢到了别人的市场份额。”

       “所以，不是要做到好，做到优秀，而是要做到卓越，这就是中国现在这些工业企业要走的路。最终在世界上看品牌，谁的品牌能排在前面，谁就是好样的。”

       宋总回忆道：“1996年，我们在美国达拉斯参加一个展览会，我们当时就打出了中文字“好孩子集团”的Logo，并带来了行业里从来没见过的创新产品。我们的市委书记正好在欧洲学习，前来参观我们的展位，高兴得不得了，他说：‘我们昆山的企业这么厉害，能打出自己品牌。’”

       “还有一位中国台湾行业前辈罗先生也来参观了，他说：‘你们真不简单，为华人争了光，我做了一辈子婴儿车，都是为欧美品牌做加工，根本不敢想自己的品牌，而你们竟然能够在美国打出自己的品牌。你们为华人、为中国人，在世界上插了一面旗。’”

       “当时我真的很感慨，什么叫做中华民族的复兴？就是能够把中国的企业大旗插遍全世界各行业，这就是民族的复兴。”

 

       2、“做外贸，不是真正的打入国际市场”

       1996年进入美国市场，好孩子集团当时需要本土化，于是选择了OPM（自主产品制造）的商业模式，即从市场调研到产品开发、制造都是好孩子的，品牌和销售渠道用对方的。好孩子集团选择了美国家喻户晓的品牌cosco，当时他们的推车部门已经关停了。好孩子集团接手后，为品牌提供专利，提供设计，提供生产，贴上他们的牌子，1996年进入美国市场，1999年就达到34%的市场占有率，成为美国市场第一名，并一直保持至今。

       但是这样的做法，还不是一个真正意义上的自主品牌，做外贸，不是真正打入了国际市场。好孩子集团没有忘记初心，坚持一定要从中国产品转变为中国品牌。

       2014年，好孩子看中了当时只有6800万美元规模的Cybex，虽然是一个小公司，但好孩子看中它的文化基因，同时这个品牌还拥有高端品牌的经营能力。好孩子集团接手后，加入了自己的研发、制造优势，让Cybex拥有了完整的核心能力，2019年Cybex业绩增长了88%，规模扩大到4亿美元，成为了行业里真正意义上的奢侈品。

 

 

       宋总说：“我们很骄傲，Cybex的增长说明了好孩子全球化的成功，我们经营自己品牌的成功。我们提升了国际市场的管理能力，营销用户的能力，同时加强了通路的渗透，说明好孩子真正掌握了国际市场该怎么样做，所谓的大循环循环起来了。”

 

       3、“依据品牌的不同基因，每个团队都是独立运营”

       好孩子集团在全球拥有7个产品研发中心，研发团队600多人。昆山总部是好孩子集团的主要研发中心，100%的技术问题和创新构思都源自这里。国外的团队最主要负责三件事，第一，了解所在地的消费者的需求、行业发展的趋势；第二，做出详细的商品企划，将技术转变为产品；第三，外观设计，每年都要根据流行趋势推出不同主题的时尚设计。

       宋总给我们举了个具体实例：“比如Cybex那辆最贵的婴儿车，售价3600欧元，它的骨架就是由我们昆山研发团队的同事提出的，大概在2010年的时候获得发明专利，用更稳定的三角结构替代十字撑结构，是我们行业里面一个重大发明。但我们没有马上将这个发明变成产品，因为技术变成产品之前需要专业的商品企划。我们并购了Cybex之后，Cybex的研发和市场团队一看这个专利眼睛就亮了，马上就把它变成了一个这么漂亮的一个产品。”

       好孩子集团旗下各品牌都是独立运营的，每个品牌拥有明显的品牌基因，产品的外观更是各有各的调性。宋总说：“我们每年的研发投入大概占到总投入的4%，这在行业中绝对是领先的。我们打造的是一个设计师平台，在这个平台上他们可以相互切磋，但各个品牌保持着独特的DNA，我们昆山的研发中心支撑整个研发体系，比如它推出一个新的功能，结果几个品牌都看上了，公司就会统一协调，可能有些功能大家都可以使用，也可能只允许一个品牌独有。”

 

       4、“实现消费互联网和产业互联网两个端口的打通”

       近年来好孩子集团逐渐把精力转向了国内市场。宋总认为国内市场比国际市场复杂太多，欧美市场仍旧遵循传统的零售模式。但中国市场却因互联网发生了翻天覆地的变化。国外，现阶段还是在做产品，简单的说是B to B的生意。在中国，除了B to B以外，还需要更加关注B to C，打造一个完整的体系。

       传统的企业受互联网的冲击是很大的，所以我们一直在改

       宋总说：“在物联网经济中，受到冲击最大的就是传统企业，特别是像好孩子这种很早在母婴行业占有龙头地位的企业。我们原来有自己的路径，有固定的发展模式，但互联网电商一来，人家不按这套规则行事。所以对好孩子来说，我们要否定自己，超越自己，矫正归零。”

       “我们需要先从团队管理上转化观点，以前我们绩效考核的是销售指标、预算计划完成率、利润指标、现金流，现在我们更关注的是用户数量、获客成本、转化率、复购率、客单价等等这些和顾客紧密相关的客户运营类指标。可以说我们现在经营的不是产品，而是和顾客的关系。”

       “我们需要对公司的基因进行改造，采用互联网的思维、用户导向，从我们过往的以品牌为中心，改变为用户为中心。将我们原有的优势基因，比如创新、设计、研发、制造、供应链等方面与互联网、用户营销这些新的经营思维相结合，然后去打造自己新的核心能力，使价值链得到再次升级，实现产业互联网、消费互联网相结合。”

       2020年的疫情“倒逼”好孩子集团加速数智化升级建设，宋总感慨说：“六年的数字化还不如疫情后两三个月的进程快。”

       好孩子集团的数智化是通过建设业务中台和数据中台，赋能业务全面数字化发展。以用户的需求为导向来驱动，改革供应端；在制造端（M端）打造无人车间、柔性制造、智能质量检验的高效生产模式；在销售端（C端），进行“门店+云巅+社交+内容营销”的零售转型。

       宋总说：“我们现在是以用户为导向来驱动，即需求端驱动，来做供应链的改革升级。这样根据销售数据的即时反应，会让运营成本降低，物流更加迅速，库存进一步减少，从而实现供应链的升级。这也是我理解的走新型工业化道路的方式，需要工业化和信息化两化融合，作为一个符合时代需求的品牌，就必须是信息化的，必须实现消费互联网和产业互联网两个端口的打通。”

 

       打造体验式订货会——保障货源，做S to B to C的模式

       在疫情期，好孩子集团推出了“云订货会”，宋总说：“也是第一次尝试，我们推出了很多线上工具帮助合作伙伴们做决策，这些工具会从数据分析的角度提供一些预测，来帮助他们做判断。同时提供共享仓库，不用花很多钱，也不需要承担库存风险，订货是为了保证货源，我们可以根据需求随时发货。”

 

 

       “云订货会”后，好孩子集团发现线下订货会有线下的需求，不能完全被线上形式替代，一些合作伙伴还是更倾向于线下订货会，因为触摸不到真实的产品，他们把握不准，所以疫情缓解之后，好孩子兼容幷蓄，2021年将线上线下形式相结合，打造体验式订货会——保障货源去做S to B to C的模式，给这些合作的经销商、分销商、加盟商真实体验产品的机会，线上线下订货都可以，有数据，有场景，有产品，有服务，帮助他们去规避风险地订货。

 

       未来规划

       宋总谈到好孩子集团未来的规划，要从点、线、面、体来构建一个“育儿生态圈”，从最开始的点，变成一条线，变成一个面，然后变成一个体，构成完整的生态圈。

       宋总说：“我们的愿景是要形成一个育儿生态圈。我们的目标是服务用户的多方面需求。”

       “育儿生态圈将依靠BOOM品牌发展战略来实现，其中B是指品牌，两个O就是线下和线上，M代表的是会员。”宋总说，“把这些基础做好，品牌就一定能够BOOM，一定能爆发。”

       “目前在中国市场，婴童用品行业企业都面临着两个机会的重叠，首先是头部品牌的机会，我们这个行业目前的市场占有率是比较分散的，如果企业能做到头部位置，就可以拥有集中性的市场占有率，从而提升品牌的发展空间；其次是为用户服务的机会，企业不仅仅可以做产品，还可以做服务，消费者对零售业的要求正在逐步提高，这对企业来说也是一个巨大的发展空间。”

       “这也是好孩子未来发展的一个方向。我们目前正着手建立专属的服务平台，以服务将品牌与零售结合起来，如果好孩子抓住这次叠加的双重机会，将会大幅度提升消费者对品牌的依赖。我们将为此搭建三大平台：内容平台，做好商品和服务；智能化商业平台，将线上和线下真正融为一体；孵化平台，利用服务增值，为消费者带来更多的价值。”

       关于对2021年国际和国内市场的展望，宋总说：2021年对好孩子来讲是一个比较乐观的年份，原因是我们在2020年打下了比较好的基础。应对疫情挑战时，我们趁机把整条价值链、产业链、管理系统，以及很多经营模式都完成了转型升级。比如线上渠道、用户运营等等这些我们以前比较弱的环节，都有较大的改善和进步，尤其在2020年的逆境中，我们的国际市场占有率还在提高，这体现了我们的核心竞争力所在。所以在各方面基础都已经打好的情况下，相信2021年一定会达成更好的成绩。”

 

       关于CKE中国婴童用品展

       CKE中国婴童用品展，与CTE中国玩具展、CPE中国幼教展、CLE中国授权展同期，集中展示海外30多个国家和地区，以及国内20大产区特色企业的新产品、新技术、新设计及新趋势。

       区别于同类行业展，CKE中国婴童用品展模式创新，在B2B基础上首创B2B2C模式，5天时间，品牌企业不仅可以收获全球渠道订单，还可以与终端消费者近距离接触，实现营销模式向新零售转型；此外，今年展品重心向“非标品”转移，帮助母婴体系摆脱同质化竞争现状，打造利润新增长点。

 

 

 

 

       协会成立于1986年，是中国唯一的全国性玩具和婴童用品行业社团组织，是中国政府指定的中国玩具和婴童用品行业在国际玩具工业理事会（ICTI）的唯一合法代表，是ICTI Care Foundation监事会成员，同时，也是政府、企业、媒体和消费者认可的中国玩具和婴童用品行业的代言人。

       中国玩具和婴童用品协会会员包括在中国境内从事玩具、婴童用品、模型和游戏的生产、销售、设计、检验、教育等相关业务的跨地区和跨部门的各类企业。

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